الازمة وادارة الازمات / 8/: الطرق غير التقليدية Non – Traditional Methods

الباحث والاكاديمي صلاح الاركوازي ||

ثانيا: الطرق غير التقليدية Non – Traditional Methods /8
1- طريقة فرق العمل.
2- طريقة الاحتياطي التعبوي للتعامل مع الازمات.
3- طريقة المشاركة الديمقراطية للتعامل مع الازمات.
4 – طريقة الاحتواء.
5- طريقة تصعيد الازمة.
6- طريقة تفريغ الازمة من مضمونها.
أ – التحافات المؤقتة Temporary alliances .
ب- الاعتراف الجزئي بالازمة ثم انكارها. Partial Recognition Then Deny The Crisis
ج- تزعم الضغط الازموي ثم توجيهه بعيدا عن الهدف الاصلي.
7 – طريقة تفتيت الازمات.
8 – طريقة تدمير الازمة ذاتيا وتفجيرها من الداخل.
أ- ضرب الازمة بشدة من جوانبها الضعيفة. Severely Hit The Crisis From Weak Sides
ب- استقطاب بعض عناصر التحريك والدفع للازمة . Attract some elements TO move and Push The Crisis
ج- تصفية العناصر القائدة للازمة . Filter The Persons Who Command The Crisis
د- ايجاد قادة جدد اكثر تفهما .
9 – طريقة الوفرة الوهمية.
10 – احتواء وتحويل مسار الازمة
ثانيا: الطرق غير التقليدية Non – Traditional Methods
وهي طرق مناسبة لروح العصر ومتوافقة مع متغيراته واهم هذه الطرق ما يلي،:-
1- طريقة فرق العمل: Mode of Action Teamsوهي من اكثر الطرق استخداما في الوقت الحالي حيث يتطلب الامر وجود اكثر من خبير ومتخصص في مجالات مختلفة حتى يتم حساب كل عامل من العوامل و تحديد التصرف المطلوب مع كل عامل.
وهذه الطرق اما ان تكون مؤقتة او تكون طرق عمل دائمة من الكوادر المتخصصة التي يتم تشكيلها،وتهيئتها لمواجهة الازمات واوقات الطواريء،.
2- طريقة الاحتياطي التعبوي للتعامل مع الازمات: Reserve Tactical Way To Deal With Crisesحيث يتم تحديد مواطن الضعف ومصادر الازمات فيتم تكوين احتياطي تعبوي وقائي يمكن استخدامه اذا حصلت الازمة. وتستخدم هذه الطريقة غالبا في المنظمات الصناعية عند حدوث ازمة في المواد الخام او نقص في السيولة.
3- طريقة المشاركة الديمقراطية للتعامل مع الازمات: Method of Democratic Participation to Deal With Crisesوهي اكثر الطرق تاثيرا وتستخدم عندما تتعلق الازمة بالافراد او يكون محورها عنصر بشري.وتعني هذه الطريقة الافصاح عن الازمة وعن خطورتها وكيفية التعامل معها بين الرئيس والمرؤوسين بشكل شفاف وديمقراطي.
4- طريقة الاحتواء: Containmentاي محاصرة الازمة في نطاق ضيق ومحدود ومن الامثلة على ذلك الازمات العمالية حيث يتم استخدام طريقة الحوار والتفاهم مع قيادات تلك الازمات،.
5- طريقة تصعيد الازمة: Way of escalating the crisisوتستخدم عندما تكون الازمة غير واضحة المعالم Unclearوعندما يكون هناك تكتل عند مرحلة تكوين الازمة فيعمد المتعامل مع الموقف، الى تصعيد الازمة لفك هذا التكتل و تقليل ضغط الازمة.
6- طريقة تفريغ الازمة من مضمونها: Emptying The Contents Of Crisis Mode وهي من انجح الطرق المستخدمة حيث يكون لكل ازمة مضمون معين قد يكون سياسيا اواجتماعيا او دينيا او اقتصاديا او ثقافيا او اداريا وغيرها،ومهمة المدير هي افقاد الازمة لهويتها ومضمونها وبالتالي فقدان قوة الضغط لدى القوى الازموية ومن طرقها الشائعة هي:
أ- التحالفات المؤقتة Temporary alliances .
ب- الاعتراف الجزئي بالازمة ثم انكارها. Partial Recognition Then Deny The Crisis
ج- تزعم الضغط الازموي ثم توجيهه بعيدا عن الهدف الاصلي. leadership The Crisis Pressure Then Directed Away From The Original Target
7-طريقة تفتيت الازمات: The Fragmentation Of The Crisisوهي الافضل اذا كانت الازمات شديدة وخطرة وتعتمد هذه الطريقة على دراسة جميع جوانب الازمة لمعرفة القوى المشكلة لتحالفات الازمة وتحديد اطار المصالح المتضاربة والمنافع المحتملة لاعضاء هذه التحالفات ومن ثم ضربها من خلال ايجاد زعامات مفتعلة وايجاد مكاسب لهذه الاتجاهات متعارضة مع استمرار التحالفات الازموية. وهكذا تتحول الازمة الكبرى الى ازمات صغيرة مفتتة.
8- طريقة تدمير الازمة ذاتيا وتفجيرها من الداخل: Method of self- destruction of the crisis and detonate it from the insideوهي من اصعب الطرق غير التقليدية للتعامل مع الازمات ويطلق عليها طريقة (المواجهة العنيفة او الصدام المباشر
Violent Confrontation or Direct Clash) وغالبا ما تستخدم في حالة عدم توفر المعلومات وهذا مكمن خطورتها وتستخدم في حالة التيقن من عدم وجود البديل ويتم التعامل مع هذه الازمة على النحو التالي:
أ- ضرب الازمة بشدة من جوانبها الضعيفة. Severely Hit The Crisis From Weak Sides
ب- استقطاب بعض عناصر التحريك والدفع للازمة . Attract some elements TO move and Push The Crisis
ج- تصفية العناصر القائدة للازمة . Filter The Persons Who Command The Crisis
د- ايجاد قادة جدد اكثر تفهما . Find New Leaders More Understanding
9- طريقة الوفرة الوهمية:Phantom Abundance Way
وهي تستخدم الاسلوب النفسي للتغطية على الازمة كما في حالات،فقدان المواد التموينية حيث يراعي متخذ القرار توفر هذه المواد للسيطرة على الازمة ولو مؤقتا.
10- احتواء وتحويل مسار الازمة : Contain And Trans The Crisis Form Pathوتستخدم مع الازمات بالغة العنف والتي لا يمكن وقف تصاعدها وهنا يتم تحويل الازمة الى مسارات بديلة ويتم احتواء الازمة عن طريق استيعاب نتائجها والرضوخ لها والاعتراف باسبابها ثم التغلب عليها ومعالجة افرازاتها ونتائجها، بالشكل الذي يؤدي الى التقليل من اخطارها.
اما اذا كانت الازمة ناتجة عن مسبب خارجي فيمكن عندئذ استخدام الاساليب التالية:
However, If the Crisis Caused By An External Cause Can Chen Use the Following Methods:
أ‌- اسلوب الخيارات الضاغطة. Style Compression Options
ب‌- الخيارات التوفيقية: Compromise Options
ت‌- الخيارات التنسيقية: Coordinating Options
ث‌- أ- اسلوب الخيارات الضاغطة. Style Compression Optionsمثل التشدد وعدم الاذعان والتهديد المباشر.
ج‌- ب- الخيارات التوفيقية: Compromise Options حيث يقوم احد الاطراف بابداء الرغبة في تخفيف الازمة ومحاولة ايجاد تسوية عادلة للاطراف.
ح‌- ج- الخيارات التنسيقية: Coordinating Optionsاي استخدام كلا الاسلوبين الاخيرين،اي التفاوض مع استخدام القوة ( الترغيب والترهيب Carrot And Stick).
خ‌- ان ما قدمناه يمكن ان يصلح دليلا يسلط الضوء الى حد ما على مفاصل الازمة بخاصة الادارية او السياسية منها , الامر الذي يؤدي اذا ما تم التعاطي مع ابرز مفرداته ايجابيا من قبل صناع القرار الى وضع تصور اولي لحل الازمات التي تواجه الطاقم السياسي بين الحين والحين الاخر , سيما وان سلسلة الازمات في البلاد يبدو انها مرشحة للاتساع من حيث المدى والنوع مع الاخذ بنظر الاعتبار، ملفات لم تزل تنتظر الحسم السياسي وأخرى في طور التشكل او الاستفحال
د‌- وحدة إدارة الأزمات Crisis Management Unit
تتكون وحدة إدارة الأزمات بشكل أساسي من مجموعة من الإداريين كوحدة إدارية، وتمثل جزءاً من الهيكل التنظيمي للكيان الإداري، ( دولة أو منشأة أو أي وحدة أخرى ) وتتولى هذه الوحدة المهام التالية:
ذ‌- 1 – التخطيط، Planning أي التحديد المسبق لما يجب عمله، وكيفية القيام به ومتى ومن سيقوم به، فضلاً عن القيام بعملية التحليل الإستراتيجي التي تتضمن تحليل عناصر البيئة الداخلية والخارجية للكيان الإداري، ووضع التصورات عن الأوضاع المستقبلية، وتوقع الأحداث والإعداد لها، ورسم السيناريوهات المختلفة لها.
ر‌- 2 – التنظيم والتنسيق والتوجيه للجهود المختلفة التي تبذل للتعامل مع الأزمة في مراحلها المختلفةOrganization, Coordination and Guidance of the Various Efforts Being Made to Deal with the Crisis in its Various Stages، ويتضمن ذلك تحديد الأشخاص أو الفريق الذي يُناط به التعامل مع الأزمة عند حدوثها، والمهام والأنشطة التي يقومون بها، ومن الذي سيساعدهم، وأما من سيكونون مسؤولين، والسبل المحددة للاتصال، وغيرها من الأمور المتعلقة بهذا الجانب من مكونات العملية الإدارية.
ز‌- 3 – المتابعة والرقابة على الأنشطة Follow-Up and Monitoring On The Activities التي تقوم بها الوحدة المختصة بإدارة الأزمات ومتابعة الفريق الذي يتعامل مع الأزمة.
س‌- 4 – اتخاذ القرارات الإستراتيجية.
ش‌- 5 – تعيين واختيار فريق التعامل مع الأزمة.
ص‌- 6 – العمل على تجنيب الكيان الإداري سلبيات الأزمات التي قد تواجهه، والاستفادة من إيجابياتها، ومنع تكرار حدوثها.
ض‌- 7 – توفير غرفة عمليات لإدارة الأزمة عند حدوثها، تتوافر فيها خصائص معينة، مثل التجهيز بوسائل الاتصال للأزمة الفعالة، وأن تكون مريحة وصالحة لاستيعاب أعضاء الفريق المختص.
ط‌- 8 – توفير قاعدة معلومات متكاملة، يتم تحديثها أولا بأول، ويمكن استخدامها والاستفادة بها فور حدوث الأزمة.
ظ‌- فالتشكيل الإداري لإدارة الأزمات هو تشكيل هام للغاية، ويتكون من مدير وحدة إدارة الأزمة ومساعديه، وقد يرأس هذه الوحدة متخذ القرار أو شخصية تنفيذية أخرى بشرط أن يتوافر لديها الولاء والانتماء لهذا الكيان الإداري.

فريق إدارة الأزمات (فريق المهام الأزموية )
Crisis Management Team (Crisis Task Force)
يتفق الباحثون والمختصون أن أية أزمة تتطلب فريق عمل لإدارتها، ولابد أن يمثل أعلى سلطة Higher authority، لان الأزمة تتطلب ردود فعل غير تقليدية مقيدة بضيق الوقت أحيانا، وضغوط الموقف ، وطريقة فريق العمل أكثر الطرق شيوعاً واستخداماً للتعامل مع الأزمات، ولابد أن يضم الفريق عدداً من الخبراء في مجال اختصاص الأزمة وفي المجالات المختلفة الأخرى التي لها علاقة بالأزمة
يلعب مستوى الخطر أو التهديد ونطاق الأزمة دوراً في تشكيل هذا الفريق الذي يتكون من مجموعة من الخبراء والمتخصصين وفقاً لنوع الأزمة والكيان الإداري الذي يواجهها، ومع مراعاة العدد المناسب المتكامل من الخبراء في المجالات المختلفة التي لها علاقة بالأزمة، من هنا قد يختلف تشكيل هذا الفريق من أزمة لأخرى.
وحول الشروط الواجب توافرها في أعضاء فريق التعامل مع الأزمة يؤكد الدكتور عليوة: على الرغم من أن تشكيل هذا الفريق يمكن أن يختلف من أزمة لأخرى، إلاّ أن هناك شروطاً ينبغي توافرها في هذا الفريق ومنها:
1 – الولاء والانتماء للكيان الإداري الذي يواجه الأزمة.
2 – المهارة والقدرة على التدخل الناجح في الأزمة.
3 – الهدوء والقدرة على التفكير الموضوعي والبعد عن الانفعال أو الـتأثير النفسي والعاطفي أمام أحداث الأزمة.
4 – الالتزام التام بتنفيذ كافة المسؤوليات المنوطة بهم أياً كانت المخاطر التي تكتنفها.
5 – الانتباه والوعي والحرص الشديد عند القيام بتنفيذ المهام الموكلة إليهم.
ويختص هذا الفريق بالتعامل المباشر مع أزمة بعينها، وتتلخص مهامه فيما يلي:
1 – دراسة الأزمة وتشخيصها بشكل فوري وسريع.
2 – إعداد خطة عمل للتحرك لمواجهة الأزمة والتعامل معها.
3 – الحد من إمكانية تصاعد الأزمة.
4 – سرعة اتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة أثناء تنفيذ الخطة الموضوعة.
5 – رفع التقارير أولاً بأول للمدير المختص بإدارة الأزمات عن مدى تقدم العمل في التعامل مع الأزمة.
وتنتهي مهمة هذا الفريق بانتهاء الأزمة، وبطبيعة الحال، من الممكن القيام بإعداد فريق دائم للتعامل مع الأزمات التي قد يواجهها الكيان الإداري ويتم اختيار أفراده بدقة وعناية، بحيث تتوافر فيهم اللياقة الإدارية (البدنية والعقلية والفنية والسلوكية)، والخبرة في التعامل مع مثل هذه الأزمات المحتملة، ويتم استدعاؤها عند الحاجة إليه.
وحول خصائص قائد الفريق المختص بالتعامل مع الأزمة
يتعين على مدير وحدة إدارة الأزمات أن يحسن اختيار قائد الفريق الذي يتعامل مع الأزمة، وأن يراعي توافر خصائص ومواصفات معينة تجعله ناجحاً في قيادة الفريق وإنجاح مهمته، ومن هذه الخصائص نذكر منها على سبيل المثال لا الحصر:
اولا – سمات شخصية :كالشجاعة والتفاؤل والمشاركة الوجدانية والقيادة وقوة الإرادة والابتكارية والقدرة على اتخاذ القرار في الوقت المناسب.
ثانيا – سمات مكتسبة : كالقدرة على جمع المعلومات وتحليلها والتعامل معها والاستفادة منها، والقدرة على شرح أفكاره وتوصيل المعلومات، والخبرة الفنية بطبيعة المهمة والأزمة .( محاضرة القائد والقيادة)
المفهوم الياباني لمعالجة الأزمات
المفهوم الياباني في معالجة الأزمة يقوم على أساس أن الأشخاص القريبين للازمة هم الأقدر على حلها أو توفير الحل المناسب لها، وعليه نرى معظم الشركات اليابانية ونظام الدولة يتجه نحو اللامركزية في عملية اتخاذ القرارات، كما أنها تفضل استخدام الاجتماعات كوسيلة لحل الأزمات ، ويطلق على هذا النوع من الاجتماعات بحلقات الجودة Quality rings، والتي تعتبر بدورها واحدة من المهام المستخدمة في تحديد الأزمات والمشاكل وكيفية تحليلها.
دور التنبؤ الوقائي في حل الأزمات
Role of Predictability Preventive in the Resolution of Crisis
في عملية إدارة الأزمة لا بد من :-
1. تبني التنبؤ الوقائي من خلال إدارة سباقة تعتمد الفكر التنبئي الانذاري لتفادي حدوث أزمة مبكراً .
2. وذلك عن طريق صياغة منظومة وقائية مقبولة تعتمد على المبادأة والابتكار وتدريب العاملين عليها،
3. لا أن ننتظر وقوع الأزمة المتوقعة وتركها حتى تحدث لإيجاد الحلول ،
4. أو الانغماس بدراسة حلها بعد فوات الأوان.
معوقات عمل إدارة الأزمات Obstacles To The Work Of Crisis Management
رغم الجهد المتوقع من إدارة الأزمات إلا أن هناك عوامل عديدة تواجه هذه الإدارات بل وتواجه فكر إدارة الأزمة ذاته…….. منها:
1. إدارة الأزمات هي إدارة مستقبلية تتوقع وتضع احتمالات لما قد يحدث وهو قد يكون مرفوضاً وعامل شؤم في نظر بعض القيادات التي تبدأ العمل بتفاؤل زائد.
2. إدارة الأزمات لا ضرورة لها في الوقت الحاضر.
3. نحن في بدء النشاط ولا نتوقع حدوث أزمات بالمعنى الذي يستدعي وجود إدارة للأزمات.
4. حجم منشأتنا كفيل بحمايتنا من الأزمات.
5. قيادات المنشأة من الكفاءات المشهود لها ولا نتوقع أزمات.
6. لابد أن نتفاءل بالمستقبل.
7. النشاط نجح فيه عديد من المنشآت قبلنا.
8. نحن نمشي على خطا مؤسسات ناجحة عديدة.
9. هناك من سينقذنا – كالحكومة بكل إمكاناتها – عند وقوع الأزمة.
10. موقعنا المختار سوف يحمينا من الأخطار.
11. الشائعات لن تؤثر على مكانتنا في السوق.
12. حتى الآن لم نتعرض لما يشكل أزمة فلماذا نتوقع الأسوأ؟.
13. وماذا تفعل إدارات الأمن والإنقاذ والمطافئ وغيرها من الإدارات الحكومية.
14. لا توجد أزمة طالما لم يقع أي نوع من أنواع الضرر.
15. ما هي الأزمة التي يجب أن نستعد لها الآن؟ ربما يقع غيرها.
16. الأزمة قدر لا يمكن رده… ألسنا مؤمنين بالله؟!
17. وإذا كانت أكبر مما قدرنا واستعددنا… ماذا نفعل؟
18. سوف تقع يعني سوف تقع.. إذا قدر لها ذلك – وحتى إذا استعددنا لها.
19. الأزمات التي وقعت لمنشآت أخرى سابقاً وقعت لظروف خاصة بهذه المنشآت، فلماذا نتوقع حدوثها لنا؟
20. هل يكفي شراء عديد من وثائق التأمين لتغطية كل أزمة متوقعة؟
21. أهم شيء حماية سمعة المنشأة ومنتجاتها، وما يأتي بعد ذلك لا أهمية له

يتبع ان شاء الله
عناصر تحليل الازمات Elements Of Crisis Analysis / 9